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7 hábitos que los líderes de I&O deberían reemplazar en 2021

Publicado por de febrero 16, 2021

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A medida que evoluciona el mundo operativo de lo digital, las organizaciones de TI luchan por decidir qué prácticas mantener y cuáles eliminar. Esta transición de un ciclo de vida de "planificar / construir / ejecutar" a una estructura más ágil y orientada al equipo se ha convertido en el catalizador del conflicto organizacional, desafiando la base misma de cómo deberían operar las empresas. Divididas por ideas generacionales y filosóficas de gobernanza, las organizaciones enfrentan el desafío de evolucionar hacia un mundo que ya exige un cambio. 

Por ejemplo, en años anteriores, el ciclo de vida de un producto se gestionaba en silos, con grandes intervalos de tiempo entre la implementación, las pruebas, la retroalimentación y la corrección. Pero con la automatización y el acceso al software en un ciclo de 24 horas para los usuarios finales, ese ciclo de vida está sucediendo más rápido y sus efectos causales están cerrando la brecha en un ciclo de retroalimentación tan largo. Los técnicos y especialistas deben estar preparados y tener permiso para responder, corregir, implementar y probar productos de forma orgánica y sin un nivel de burocracia que obstaculice la respuesta y la madurez. 

Se necesitan cambios críticos en la estructura y las prácticas organizacionales para abordar estas oportunidades que surgen de la tecnología moderna en las operaciones. En esta fase masiva de evolución, el desarrollo y las operaciones deben ser más colaborativos que nunca. A través de la naturaleza actual de hacer negocios 24/7/365, la mayoría de las empresas se han estado adaptando sobre la marcha, pero ahora es el momento de establecer el modelo operativo de infraestructura que hará que la modernización tecnológica sea exitosa.

Aquí, los departamentos de infraestructura y operaciones (I&O) de siete hábitos deben abandonar, y qué hacer en su lugar. 

Mal hábito n. ° 1: separar la I + D de las operaciones 

Históricamente, la investigación y el desarrollo (I + D) han estado inextricablemente vinculados. Los equipos pequeños trabajaron en secreto lejos de las operaciones, trabajando duro en la creación de nueva tecnología y probando los resultados que finalmente dictarían su implementación. 

Las operaciones, por otro lado, tenían que informarse rápidamente sobre la nueva tecnología, pero cuando el cliente se encontraba con problemas, además de algunas acciones de resolución de problemas, no tenían forma de rectificar el problema. 

Con el tiempo, esas preocupaciones se filtrarían de nuevo a I + D, pero cualquier cambio en el producto conducía a una parada dura o meses de reevaluación del desarrollo y la introducción gradual de actualizaciones. La I + D tenía poca o ninguna conexión con quienes comercializarían, venderían y mitigarían las preocupaciones de los usuarios de esos productos. 

Qué hacer en su lugar: acortar el ciclo de retroalimentación

Esta práctica de desarrollo primero, prueba al final (con poca variación) ha impedido que las organizaciones alcancen su verdadero potencial en el mercado. 

Las empresas deben considerar que las operaciones y aquellos que interactúan más con los usuarios finales son invaluables para el proceso de desarrollo. Debido a su posición en la primera línea, también son los primeros en escuchar inquietudes, necesidades, problemas y comentarios positivos. 

La proximidad de las operaciones a los clientes seguramente puede acortar el ciclo de retroalimentación, lo que permite que I + D modifique los productos de manera más rápida y eficiente, optimice la implementación y las pruebas y, en última instancia, facilite la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Lo que pasa al siguiente punto.

Mal hábito n. ° 2: confiar en silos especializados 

Con la aparición del comercio electrónico y los sistemas de gestión de servicios, las empresas se ven inundadas de consultas, quejas y problemas de los usuarios. Esta información es valiosa, pero las empresas carecen de la estructura para aprovechar los beneficios. 

Para estar en la mejor posición para responder a los clientes, su modelo de negocio debe reflejar una estructura más colaborativa y multifuncional que fomente los aportes de todas las especialidades. A diferencia del modelo tradicional en cascada, donde los productos avanzaron linealmente a través de las fases de planificación, construcción y entrega en gran parte en grandes silos dirigidos por especialistas, el modelo más nuevo de hoy debe adoptar la agilidad. Al implementar un modelo centrado en el producto, las empresas podrán ajustar continuamente un producto y responder de manera rápida e intuitiva a las necesidades del cliente. 

Qué hacer en su lugar: crear equipos de productos multifuncionales

Desde el punto de vista organizativo, las empresas también deben retirar el método cerrado de tener una clase de especialista que posea el producto a la vez. Debido a que un modelo centrado en el producto requiere adaptabilidad y evolución continua, los productos no deben “completarse”, deben ajustarse hasta que estén listos para ser retirados. Este proceso de mejora antes de retirar un producto debe depender de la colaboración constante e incluso de la superposición entre especialidades. 

Un ejemplo de un modelo organizativo centrado en el producto es distribuir a los miembros de su personal de I&O en varios equipos. Cada equipo debe centrarse en la construcción y ejecución completas de un producto, proporcionando soporte de producción y desarrollo. Basado en múltiples estudios de organización social humana, la investigación de InfoTech recomienda formar equipos de productos multifuncionales de seis a ocho personas. Este enfoque más eficaz se basa en equipos persistentes y multifuncionales de personas de alto rendimiento que continuamente aprenden y dan forma al producto. 

Al renunciar a los modelos de producción tradicionales y adoptar la variación, su producto y su equipo se volverán más innovadores y funcionales. 

Mal hábito n. ° 3: ignorar el factor humano 

Aunque la tecnología ha logrado grandes avances a lo largo de los años, las empresas aún se basan en formas antiguas de administrar a los empleados y definir o medir la eficiencia. Algunas organizaciones también asumen que debido a que muchos sistemas se están automatizando, se necesita menos personal humano. Contrariamente a esta creencia, los humanos son esenciales para la informática. 

La ingeniería del caos y la ingeniería de resiliencia son un ejemplo de por qué el factor humano es tan importante para el lugar de trabajo. La ingeniería de resiliencia examina la dinámica de los seres humanos, la psicología cognitiva y la ergonomía. La ingeniería del caos, iniciada por Netflix, asume que los bloqueos y fallas son inevitables y, por lo tanto, funciona para probar el software de computadora en escenarios del mundo real. 

En el fondo, ambas filosofías reconocen que los humanos más las computadoras causan sistemas complejos y que esta relación crea innumerables paradojas que refuerzan el vínculo entre los dos. 

Qué hacer en su lugar: Adopte la 'Ingeniería de resiliencia'

Debido a que las empresas suelen automatizar procesos que son más fáciles y de gran volumen, lo que les queda a los humanos son las tareas más difíciles. Los humanos que operan estos sistemas se enfrentan a enormes desafíos para resolver problemas y mitigar las fallas que puedan surgir. 

Para mantener a los humanos más efectivos en el circuito, las empresas deben considerar la ingeniería de resiliencia. Esto puede significar que tendrá que renunciar a algunas oportunidades de automatización para adoptar un grado de redundancia en sus equipos. 

Sin embargo, el factor humano en el lugar de trabajo es más profundo que la resolución de problemas, también se trata de cultivar un entorno de seguridad psicológica, uno en el que se tenga en cuenta la experiencia del empleado. Este enfoque significa llevar recursos a cosas como la ergonomía, la sostenibilidad de los empleados y considerar la psicología cognitiva, como la capacidad de atención y los procesos de pensamiento. 

Con el enfoque en los operadores humanos, las empresas deben buscar unir equipos y ampliar los límites de las prácticas digitales como la utilización de plataformas de chat y procesos automatizados de cambio y solicitud de servicio. Dar a sus empleados acceso a herramientas como estas y poner a los humanos en primer lugar asegura que tendrán más recursos para ayudarlos a tener éxito. 

Mal hábito n. ° 4: confiar en la gobernanza de mando y control 

Las corporaciones han mantenido en gran parte la creencia de que el liderazgo de arriba hacia abajo es la mejor manera de administrar cualquier recurso, desde los trabajadores hasta las finanzas. Para seguir adelante con un proyecto o hacer cambios para resolver un problema, hay una cadena de mando que a menudo lleva varios pasos hacia arriba para su aprobación. Aunque este método se ha considerado probado y verdadero, este tipo de “gobernanza de helicópteros” en realidad detiene la implementación y obstaculiza el crecimiento.

Qué hacer en su lugar: proporcionar un marco basado en principios

Si el objetivo es volverse ágiles, los equipos necesitarán mayores recursos y más autonomía. Los líderes deben dar a los trabajadores el espacio para abordar problemas y tomar decisiones basadas en su propio juicio. 

En última instancia, este enfoque significa alejarse de una filosofía de "revisar y aprobar" y pasar a una de "confiar y verificar". 

El liderazgo debe confiar en su equipo con este nivel de propiedad profesional y registrarse solo para verificar que se cumplió el objetivo. Al eliminar los obstáculos y las cargas de la gobernanza impulsada por procedimientos, los equipos pueden alcanzar los objetivos como lo consideren oportuno dentro de un marco de principios que los guíe. Si las organizaciones se centran en estar basadas en la misión y centradas en el producto, los valores por los que los equipos toman decisiones deben coincidir.

Mal hábito n. ° 5: contratación basada solo en habilidades 

La filosofía detrás de a quién contratar y por qué ha evolucionado sustancialmente en las últimas décadas. Con la automatización en el lugar de trabajo y las habilidades técnicas en alta demanda, las organizaciones necesitan evolucionar una vez más. La contratación basada únicamente en la experiencia no significa que los trabajadores estén preparados para afrontar el desafío de un entorno centrado en el producto en constante cambio. 

Qué hacer en su lugar: priorizar a los alumnos y colaboradores

Al contratar, las empresas deben buscar personas que obtengan altas calificaciones como colaboradores y les encanta aprender y explorar nuevas soluciones en el trabajo. Dado que las organizaciones modernas exigen trabajadores más dinámicos y solucionadores de problemas para unirse a los equipos, los nuevos talentos deben tener las habilidades adecuadas y también deben ser flexibles y adaptables. 

Esto también se extiende a cómo las empresas mantienen el talento. En el pasado, las empresas tenían la costumbre de reestructurar o reorganizar equipos arbitrariamente, incluso intercambiando miembros simplemente basándose en métricas. Ahora, las organizaciones deben tener cuidado de realizar cambios rápidos como este que socavan la inversión en los empleados y devalúan las relaciones entre los miembros del equipo. En cambio, una empresa debería comprometerse a convertirse en una organización de aprendizaje. Este cambio fundamental otorga un gran valor al desarrollo y al crecimiento de los empleados al brindarles a los equipos acceso a información ilimitada cuando y cómo lo necesiten. 

Un buen lugar para comenzar es invertir en infraestructuras de aprendizaje basadas en extracción, un modelo que alienta a los trabajadores a extraer de manera proactiva información útil y relevante a voluntad. Ya sea en forma de artículos publicados en una plataforma de comunicación interna o contenido descargable o seminarios web disponibles a través de los recursos de la empresa, el aprendizaje a pedido y otras formas de enriquecimiento permiten a los trabajadores crear nuevas soluciones y aportar más valor a su equipo y a la organización como entero. 

Mal hábito n. ° 6: Falta de fondos para el aprendizaje y el desarrollo

De acuerdo con convertirse en una organización que aprende, también se debe reevaluar cómo las empresas financian proyectos. Por lo general, los tomadores de decisiones centralizados administran los fondos de capital anuales y determinan el presupuesto para cada equipo o programa. Estas grandes cantidades de financiamiento, generalmente otorgadas anualmente y con poca frecuencia, tienden a saltar por encima de los proyectos innovadores porque el presupuesto se asigna en función de prácticas medidas y recursos finitos. 

Qué hacer en su lugar: Patrocinar proyectos dirigidos por empleados 

Pero para innovar, las empresas deben lanzarse por las vallas e invertir en nuevas ideas. La financiación medida es una forma convincente de apoyar más proyectos experimentales y financiar iniciativas basadas en el aprendizaje. Si consideramos empresas como Uber, que ha invirtió $ 500 millones en una colaboración con Toyota Para desarrollar automóviles autónomos, notamos un modelo de inicio que no teme poner fondos en proyectos que pueden estar un poco fuera de la caja pero en la línea de su misión. 

Empiece por financiar iniciativas basadas en el aprendizaje en las primeras etapas y luego incorpore la financiación basada en el crecimiento. Las ideas presentadas a los creadores de diseño reciben varias rondas de financiación periódicamente, según la etapa del proyecto y los avances realizados. Cree una hoja de ruta de resultados comerciales y use la velocidad del equipo para estimar la cantidad de sprints que se necesitarán para alcanzar el límite de la meta. Este enfoque también debería ayudarlo a estimar el costo del proyecto. La financiación medida también permite a su organización financiar de forma pragmática exploraciones y mejoras de productos, aportando un equilibrio a la financiación cuando el ROI es en gran parte desconocido. 

Mal hábito n. ° 7: confiar en estructuras jerárquicas empinadas 

Las últimas décadas han sido impulsadas por mandos intermedios, que nuevos estudios muestran que dificulta el flujo de comunicación entre el personal y los ejecutivos. A menudo, las estructuras jerárquicas en el lugar de trabajo pueden estar plagadas de problemas, incluidos los administradores territoriales, la falta de colaboración y prácticas complacientes y menos innovadoras. 

Qué hacer en su lugar: Adoptar una organización más plana

Ha habido un movimiento para deshacerse de las estructuras organizativas tradicionales y adoptar una más plana. Las estructuras organizativas planas, como la holacracia y Teal, descentralizan la gerencia media y dependen de una cantidad menor de lo normal de gerentes intermedios o de ninguna gerencia media. 

Pero en los modelos organizacionales más nuevos, los equipos son libres de participar activamente en la toma de decisiones con pocas obstrucciones entre ellos y los ejecutivos. Las estructuras organizativas planas son adoptadas por muchas empresas de tecnología que prosperan al tomar decisiones más impactantes más rápido y tienen equipos empoderados y autónomos.

Dedicarse al cambio

Más es más este año. Lograr la agilidad aumenta el tiempo de respuesta de su empresa, mejora su producto y comunica mejor su misión de principio a fin. El cambio debe ser intrínseco y muy valorado para poder innovar verdaderamente. 

Comience con un compromiso con una nueva filosofía sobre cómo quiere gobernar como organización y realinee cada aspecto con los valores que ayudarán a su empresa a prosperar. Obtenga más información sobre lo que necesita saber en el Informe de Forrester, "El futuro de las operaciones tecnológicas" y registrarse en el Webinar con un analista invitado de Forrester.


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